연봉제와 직무급 / 브로드밴딩

연봉제

 
 연봉제란 종업원의 능력 및 실적을 평가하여 계약에 의하여 연간임금액을 결정하고 이를 매원 분할하여 지급하는 능력중시형 임금지급체계로서 미국에서는 일반화된 형태입니다.
 
 종업원이 수행하는 직무의 특성에 따라 임금결정이 달라지는 직무급이나 종업원의 연령, 성별, 근속연수 등에 따라 이루어지는 연공급과 달리 종업원이 수행한 성과결과에 의하여 임금이 결정되는 성과급의 일종이며, 개인과 회사 간의 개별계약에 의한 개별성과급을 특징으로 합니다.
 
 생산량이나 한매액에 따라 급여가 결정되는 인센티브제도나 시급, 일급, 월금과도 구별괴며, 직무급이나 연공급와 같이 일정한 기준에 따라 고정적으로 임금수준이 결정되는 것이 아닌 노력한 만큼 대가가 따른다는 기대감을 제공하는 동기부여형 임금체계입니다.
 
 과거 국내에는 일반적으로 기본급에 제수당 및 상여금 등 복잡한 임금체계와 형태를 단순화하여 연간급여를 정하는 방식이나 회사가 임금수준을 내리기위해 도입하는 제도로 잘못 이해되어 왔습니다.

 
 국내 도입 초기단계에서는 철저한 능력성과위주로 연간 임금계약을 맺는 본래의미의 미국형 연봉제와는 다소 거리가 있었습니다. 하지만 이 제도 도입을 통해 과거 임금체계개선은 물론 임금삭감도 동시에 꾀하려는 기업들의 「IMF불황 탈출」의지와 맞물려 급속히 확산되는 추세였습니다.

 

 

직무급

 
 직무급 적용을 위해서는 해당 직무에 대한 핵심성공요소(Critical Success Factor)를 정립하는 것이 중요합니다. 직무급은 1930년대 미국에서 처음으로 실시되었으며 합리적인 방식을 통한 분석은 서구의 합리주의적 사고와도 일치하는 특징이 있습니다.

 

직무급의 장점

 
 직무에 기초를 두는 임금의 결정이 가능하게 함으로서 동일가치노동의 원칙을 명확하게 하여 임금배분의 공평성을 기할 수 있습니다. 임금수준의 설정에 객관적인 근거를 부여함으로써 직무분석, 직무평가의 과정에서 경영조직의 개선, 작업조직의 개선, 업무방식을 합리화할 수 있습니다. 적재적소의 인사배치에 의해 노동력의 효율적인 이용이 가능합니다.

 

직무급의 단점

 
 직무급의 기초가 되는 직무평가가 주관적이고, 명확성이 떨어질 수 있습니다. 기술변화, 노동시장의 변동 등으로 직무내용을 변경할 필요성이 생길 수 있습니다. 적정배치를 하기 어렵고 직무구성과 인적능력구성이 일치하지 않게 되면 효과를 거두기 어렵습니다.

 
 일찍이 우리나라의 기업들에서도 직무분석을 관리의 합리화 목적으로 실시한 바 있으며, 생산직의 임금을 직무평가에 근거한 직무급 형태로 관리하고 있는 기업도 있습니다. 그러나 과거에 직무분석을 실시했던 직무분석의 결과가 사장되어버리고, 오히려 직무분석제도에 대한 불신감만 키워준 결과로 끝나버린 경우가 많습니다. 실제로 과학적이고 객관적인 판단지표로서의 직무분석은 우리나라에서는 거의 이루어지지 않고 있는 것이 사실입니다.

 
 직무급을 적용하기 위해서는 직무단위로 차별화된 보상을 해야 합니다. 그러나 실제적으로 직무를 분류하다 보면 2-30개에 이르는 단위로 세분화 되어 이를 관리하는데 어려움이 따르는 것이 현실입니다. 그리고 직무급의 원칙상 직급이 승진함에 따라 급여가 오르는 것이 아니라, 직무가 바뀔 경우에만 급여가 변동하게 됩니다. 때문에 직무가 바뀌지 않는 한 성과평가에 대한 동기부여를 하는데 어려움이 있는 것이 사실입니다.

 
 브로드밴딩(Broad banding)이란 개념은 이러한 직무들을 일정 범주 내에서 통합하여 밴드(band)를 단위로 임금비율을 설정하는 것을 뜻합니다.
 
 예를 들면 직무가 20개의 단위로 이루어진 기업의 경우 유사한 중요도나 가치에 따라 5-6개의 묶음(band)을 설정합니다. 그리고 이러한 밴드 내에서 최대급여와 최소급여의 상하한선을 결정하는 것입니다. 때문에 직무가 변하지 않더라도 동일 직무 내에서 동기부여의 효과를 얻을 수 있습니다. 또한 밴드내에서 변동급여의 폭을 넓힘으로써 직무 성과 향상에 대한 보상도 충분히 주어질 수 있도록 운영해야 합니다.

 

브로드밴딩의 장점

 
1. 인사이동 폭이 적습니다. 브로드밴딩의 장점으로는 축소된 직무구조에 따라 유사한 직무간에 이동이 자유롭다는 것입니다. 예를 들면 브로드밴딩을 도입하지 않은 경우에 20개에 이르는 직무 사이에서는 직무중요도에 따라 보상이 차별화되므로 직무를 옮길 경우 일반적으로 직급의 변동도 함께 생기게 됩니다. 즉, 같은 5급 직원이라도 A부서에서 일할 경우와 B부서에서 일할 경우에는 실질적인 임금차이가 생겨난다는 것입니다. 하지만 브로드밴딩을 도입했을 경우에는 유사한 직무범위 내에서는 실질적인 임금차이가 발생하지 않고 다만 개인의 능력에 따른 임금차이만 발생하게 되므로 직무순환에 의한 인사이동 폭이 작아져서, 직무를 수행함에 있어서 이에 얽매이지 않고 자신의 능력개발에 집중할 수 있다는 장점이 있습니다.

 
2. 인간 중심이기도 합니다. 브로드밴딩의 또 다른 장점으로는 일 중심으로 평가되는 직무급의 단점을 보완할 수 있다는 것입니다. 다시 말하자면, 브로드밴딩은 밴드 안에서 직원의 역량향상에 따른 인센티브를 제공하므로 학습이나 경험에 의해 향상되는 인간의 능력을 반영할 수 있다는 장점이 있습니다.

 

브로드밴딩의 단점

 
1. 임금인상폭을 결정하는 브로드밴딩의 단점으로는 밴드 내 임금인상폭을 확대함에 따라 나타나는 재무적 부담이라고 할 수 있습니다. 뿐만 아니라 명확한 직무분석과 이에 관련된 성과와의 관계를 합리적으로 책정하는 것이 문제가 될 수 있습니다. 즉, 어느 정도의 성과를 얼마만큼 급여에 반영할 것이냐는 문제가 남아있습니다.

 
2. 중간관리자의 정체성브 로드밴딩을 실시하면 직급구조가 단순화되는 경향이 있는데 이것은 과장급 중간관리자의 역할 정체성에 문제를 일으킬 수 있습니다. 즉, 중간관리자는 브로드밴딩 도입에 따라 그 직급에 상응하는 대우를 받지 못하여 심리적인 불안을 일으킬 수 있다는 것입니다. 이러한 단점은 수직적 조직구조를 가진 우리나라 기업에게는 기업문화차원에서 특히 관심을 가져야 할 부분이라고 할 수 있습니다.

 

브로드밴딩의 적용

 
 브로드밴딩을 적용하는데 있어서 문제는 어느 정도의 밴드를 운영할 것인가, 즉 직급을 어느 정도로 정할 것인가 하는 것입니다. 일반적으로 미국에서는 기존 직급의 절반이나 2/3 정도로 줄여서 운영하고 있습니다. <IBM Korea> 의 경우 대졸사원에서 사장까지 밴드수가 6개에 불과하여 우리나라 기업의 절반 정도 수준입니다. 이런 경우 승진의 기회 없이 한 직무에서 5-7년 이상 머물 수 있지만 개인의 능력에 따라 임금을 차등 지급함으로 승진 및 보상과 관련한 문제를 최소화 했습니다.

 
 연봉제와 같은 보상제도의 도입과정에서도 외국의 기업들은 직무분석에 근거한 합리적인 제도의 실시가 이루어지고 있는 곳이 많으나 우리나라의 경우 직무분석과 직무평가의 단계가 없거나 미흡하여 객관적이지 못한 경향이 있습니다. 이러한 직무분석에 대한 불신감과 저항은 직무를 기반으로 한 인사제도의 확립에 커다란 장애요소로 작용할 가능성이 큽니다.

 

직무분석의 사례 (IBM)

 
 앞에서도 잠깐 브로드밴드와 관련해서 언급했던 전세계 컴퓨터업계의 대명사인 IBM(주)의 기업이념은 개인 존중, 고객에 대한 최선의 서비스, 완전성 추구입니다. 직원들이야말로 회사의 가장 큰 자산이라는 신념하에 직원들이 회사이념을 자주적으로 실현할 수 있는 여건을 확보, 조성하는데 노력을 경주하여 왔습니다.

 
 IBM의 인사제도는 각 부서의 부서장이 거의 모든 인사업무를 경영자로부터 위임받아 수행하고 있습니다. 측 창립 이래 노사관리의 핵심이 되는 ‘현업’, ‘현장’, ‘현인’의 인사관리를 실현하고 있는 것입니다.

 

IBM사의 직무성과급제의 도입절차와 실시 요령

 
(1) 직무분석 : 직무분석은 직무내용을 수집하여 직무기술서를 작성하기 위한 첫 단계입니다. 직무별, 직급별 임무나 책임한계, 업무 수행상 필요한 제반요소들과 함께 직무간의 연계성이나, 세부내용 등을 감안하여 그 내용을 면밀히 검토해야 합니다.

 
(2) 직무기술 : 직무분석의 다음 단계로 직무 및 직위에 대한 기술서를 작성하는데 직무기술서는 직무목적에 대한 설명, 직무 책임들의 중요도에 따른 순위, 9개 분야로 세분화된 직무에 대한 의무 및 책임에 대한 설명의 내용을 포함하고 있습니다.
 

DHL Express Korea

 
1.동종 업계 최고 수준의 급여와 보상체계를 지향

 
2.국내 우량 기업 및 다국적 기업의 급여수준을 모니터 하여 경쟁력 있는 급여수준을 유지

 
3.2007년부터 직무의 가치와 개인 업적과 역량에 급여를 차등 책정하는 직무급 연봉제를 실시

 
4.개인의 직무와 업적에 따라 인센티브를 지급

 
5.연공급에서 시행하는 호칭 승진(사원=>계장=>대리=>과장=>차장=>부장=>임원) 외 직무급에서 시행하는 직무 승진(Job Grade 승진)을 병행하여 직원의 개인 개발에 동기 부여

 

직무급 연봉제 도입의 배경 내부요인

 
1. 글로벌 경영 강화

 
2. DHL은 동종업계에서 29년간 1위 고수 but, 현재 시스템으로는 시장 1위를 지속적으로 유지할 수 없을 것이라는 위기감 고조

 
3. 글로벌 시스템으로의 변환을 추구하는 본사의 요구. DHL의 본사는 독일약 220여개 국가에 진출

 
4. 여러 국가의 기업들을 M&A하는 과정에서 글로벌 시스템으로의 변환

 
5. 글로벌 시스템의 구축과정에서 인사시스템의 변화에 대한 본사의 요구 10년전부터 지속적으로 제기
 
이유: 한국적인 인사를 시행하고, 이에 대한 보고는 외국시스템으로 이루어지는 불편. 글로벌 기업에 어울리지 않고, 업무의 효율성도 떨어뜨리는 제도를 개선해야 한다는 의지가 직무급 연봉제 도입의 계기가 된 것

 
6. 인사적체와 생산성 제고. DHL Korea는 평균 연간 400명의 승진 대상자가 있었음. 이들 중 약 20%만이 승진. 이로인해 직급 인플레이션이라는 부작용이 나타남.

 
7. EOS(Employer Opinion Survey)라는 일종의 근로자 의견수렴 제도 이용. 능력 여하에 따라 급여에 차등을 두어야 한다는 의견이 지배적으로 나타남.

 
8. 직무급 연봉제 도입 2003년. 도입 전 2년 동안 제도 도입의 당위성을 직원들에게 인식시키기 위해 많은 설명회와 브리핑을 개최. 특히 일부이기는 했으나 간부들의 거부감이 상당. 능력에 따라 임금을 책정하다보니 상대적으로 능력이 떨어지는 직원들이 해고의 불안감을 가지게 됨. 객관성 확보를 위해 외부 컨설턴트의 도움을 받음. 내부적으로도 오피니언 리더들을 중심으로 한 각 부서대표들로 구성된 프로젝트팀을 구성.

 
9. 임금체계 개편의 전반적인 실무는 HR팀에서 주관. 외부 컨설팅은 Hay컨설팅에서 담당.이외에 임원들만으로 구성된 별도의 조직 가동

 
10. 임금체계를 개편하는 데 있어서 내부공감대를 형성하는 것이 가장 중요. 내부공감대를 형성하는데 가장 중요한 역할을 한 것이 교육. 임금조정 과정이 끝나면 내부 부서를 순회하며, 임금정책과 향후 진행방향에 대해 설명하는 시간을 가지고 있으며, 이러한 과정이 내부공감대를 형성하는데 많은 도움이 됨

 

국내시장과 해외시장의 차이점

 
 미국에서 미국식 노동시장 모델이 적용될 수 있는 것은 대기업이 전체 일자리의 50%를 받쳐주고 있기 때문입니다. 일자리 대부분이 중소영세기업에서 나오는 우리나라와는 상황 자체가 다르기도 합니다.
 
출처
http://blog.naver.com/cromcha/130077765976
 
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우리 회사도 연봉제를 단계적으로 들여온단다. 크헉~
우리나라 실정에 맞는 연봉제는 과연 있을까?